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SaaS Metrics – optimiser son business SaaS

Le modèle SaaS définit les logiciels accessible par internet contre un abonnement mensuel. Il s’oppose au modèle des licences qui prédominait dans les années 90 – 2000.

Ce modèle (Software As A Service) est très répandu depuis le début des années 2000. La littérature autour de ce business model s’est étoffée aux Etats-Unis au début des années 2010, avec assez peu de reprises en France, sauf par quelques blogs spécialisés. Ce n’est pas non plus un modèle qu’on apprend dans les écoles de commerce. C’est pourtant un business relativement contre-intuitif et très data-centré.

Benoit et moi nous sortons fraîchement de l’école. Pas de connaissances ni d’expérience particulière dans le SaaS donc, mais le business model de Vizir était relativement évident : on part sur du SaaS avec un modèle freemium. On s’est alors penché sur un maximum de littérature qu’on a pu trouvé pour optimiser notre business.

Cet article est principalement issu de l’article SaaS Metrics 2.0 de David Skok, l’un des blogeurs les plus influents dans ce domaine. L’idée étant surtout de faire diffuser ses idées et son savoir aux entrepreneurs français

Voici donc les questions auxquelles nous allons essayer de répondre :

  1. mon business est-il viable ?
  2. quels aspects fonctionnent bien, quels aspects puis-je améliorer ?
  3. quels leviers puis-je utiliser pour optimiser mon business ?
  4. quand doit-je accélerer ou ralentir ?
  5. quel est l’impact financier lorsque je décide d’accélérer ?

Pourquoi le SaaS est-il si différent ?

Le modèle SaaS, comme tout modèle d’abonnement, est particulier car le revenu d’un utilisateur s’étale sur une durée donnée (durée de vie d’un utilisateur). Toute la difficulté réside dans le fait que cette durée est imprévisible. Un modèle SaaS présupose souvent des contrat mensuels, automatiquement reconductibles mais annulables à tout moment. Donc plus le client est content, plus il trouve de la valeur dans votre produit, plus il a de chances de rester et donc d’augmenter votre revenu. Dans le cas  contraire, il pourra annuler son abonnement. Tous les efforts humains et financiers que vous aurez fait pour le recruter seront alors inutiles : cela vous coutera de l’argent. Donc encore plus que dans n’importe quel autre business, en SaaS vous devez :

  1. Recruter de nouveaux clients
  2. Fidéliser un maximum de vos clients actuels

Les 3 clés de succès en SaaS

  1. Recruter des clients
  2. Fidéliser ses clients
  3. Faire payer ses clients

Le cash flow en SaaS

Un business SaaS se maîtrise au cash flow. Au début, le cash flow est fortement négatif. C’est l’investissement que vous faites pour recruter de nouveaux clients. Cette perte est ensuite récupérée lentement au fil des mois, à chaque fois qu’un utilisateur paye sa mensualité. Donc plus vous décidez de grossir vite, plus vos pertes seront grandes. Cela peut faire peur au début, mais l’analyse long termer prime.

Nous avons adapté le fichier excel de David Skok présent ici pour vous donner un outil simple avec lequel jouer un peu.

Voir le document

Disons par exemple que nous vendons un logiciel 50€ / mois, sans engagement. Le client paye tout les mois et peut résilier quand il le souhaite. Posons maintenant le fait que, pour acquérir chaque client, il faut dépenser 300€.

Voici alors ce que représente le cash flow pour un client :

Et voici ce que représente le cash flow cumulé pour un client :

On voit bien ici que c’est seulement à partir du 9ème mois que nous commençons à gagner de l’argent sur ce client. C’est-à-dire que pour espérer gagner de l’argent sur chaque client signé, il faut que le client reste au moins 9 mois.

L’analyse vaut ici pour un client unique. Mais que se passe-t-il lorsque ça se passe bien, et que nous signons plusieurs contrats par mois ? Le graphique ci dessous montre que le cash flow est directement impacté par la décision d’accélérer la croissance ou pas.

Ces estimations sont assez simples :

  • En bleu : on démarre à un ryhtme de 10 nouveaux clients par mois, avec une croissance de +2 clients chaque mois (donc +10 en mois 1, +12 en mois 2, +14 en mois 3 etc…)
  • En rouge, même principe mais cette fois c’est 5 nouveaux clients supplémentaires (+10, +15, +20)
  • En vert, pareil avec 10 nouveaux clients (+10, +20, +30)

Donc appuyer sur l’accélérateur très fort est un sacré risque, mais il peut rapporter gros. Mais le business devient extrêmement rentable dès que le cash généré par les clients gagnés les mois précédents vient couvrir le coût d’acquisition des nouveaux clients. Le modèle SaaS est très élastique. Plus vous êtes agressifs sur l’acquisition, plus votre cash flow se creuse, mais plus vos bénéfices seront haut. Ce qu’il faut en déduire c’est qu’avant d’investir beaucoup d’argent dans un modèle SaaS, il faudra d’abord prouver que le business et le produit est viable. C’est comme si vous mettiez de l’eau dans un seau percé.

Le Unit Economics : un outil puissant

Les business SaaS souffrent dont de grosses pertes sur les premiers mois. C’est donc assez compliqué pour un investisseur ou pour les dirigeant de savoir si le business est viable ou non financièrement (puisqu’il ne paraît pas du tout viable au départ).

Pourtant le calcul est relativement simple :

Mon revenu par client est-il supérieur à mon coût d’acquisition ?

Il faut donc étudier le business en regardant un seul client. Et pour répondre à cette question, il nous faut deux éléments :

  1. LTV (Life Time Value) : la valeur totale du client toute sa vie chez moi
  2. CAC (Cost to Acquire a Customer) : le coût dépensé en moyenne pour recruter un client

Calcul de la LTV

La LTV correspond à la durée de vie moyenne d’un client multiplié par son revenu moyen.

La durée de vie moyenne se calcule assez simplement : elle est égale à 1 / taux de churn (résiliation).

  • exemple 1 : si le taux de churn mensuel est de 3%, alors la durée de vie moyenne d’un client est de 1/0,03 = 33 mois
  • exemple 2 : si le taux de churn annuel est de 20%, alors la durée de vie moyenne d’un client est de 1/0,2 = 5 ans

Maintenant calculons la LTV finale

LTV = revenu moyen * marge brute * durée de vie moyenne

Donc LTV = revenu moyen * marge brute / taux de churn

Si on reprend donc notre exemple, la LTV sera de 50€ * 80% / 3% = 1333€ (attention a bien toujours prendre des mesures d’un même temps – des mois avec des mois, des années avec des années, etc…).

Calcul du CAC

CAC = (somme des dépenses de marketing et de vente) / (nombre de client)

Pour les startups SaaS early stage, le caclul peut se révéler inexact. Voici un calcul qui permet d’estimer au plus près le CAC pour une startup early stage :

  • Startup avec 2 fondateurs (2500€ brut entreprise / mois / fondateur) et une stagiaire marketing (1000€ brut entreprise / mois)
  • Sur les deux fondateurs, seul 1 s’occupe du marketing et de la vente, pendant seulement 12 jours par mois
  • La stagiaire passe 4 jours par semaine sur la vente et le marketing
  • Coût affecté au marketin et à la vente par mois = 2500 / 20 * 12 + 1000 / 20 * 4 = 1700 €
  • Si au mois 1 vous signez 1 client, le CAC est de 1700€. Si au mois 2 vous signez 2 clients, le CAC est de 850€. Etc…

Vous voyez donc bien que le calcul reste très variable et approximatif. Il prend tout son sens lorsque vous avez déjà un funnel de vente parfaitement maîtrise avec une volumétrie suffisante. Mais c’est important de surveiller cette mesure dans le temps. Mais globalement, les fondateurs de sociétés SaaS sous estiment le CAC. Attention donc à bien monitorer cette mesure.

Votre business est-il viable ?

Il y a deux calculs qui vous permettent de savoir si votre business sera viable ou pas.

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Il s’agit là des deux metrics les plus importantes selon David Skok. Voici ses retours d’expériences :

  • Les bonnes startups SaaS ont une LTV bien supérieure à 3 fois leur CAC, pouvant même le dépasser jusqu’à 6 ou 7 fois
  • Les bonnes startups SaaS sont capables de rembourser leur CAC en 6 à 7 mois.

Bien entendu, dit-il, les startups early stage prometteuses n’arrivent pas à ces ratios si rapidement que cela. Mais elles sont en mesure de les calculer et de les optimiser dans le temps, pour arriver aux résultats mentionnés juste au dessus.

Bien utiliser ces deux metrics

Voici trois façons pour bien utiliser ces deux mesures :

  1. Le job d’un CEO est de savoir lorsqu’il est temps d’accélerer la croissance ou de la ralentir. L’intérêt de ces deux mesure est de savoir si votre business est solide ou non (ou, pour reprendre la méthaphore, de savoir si le seau est trouvé ou bien hermétique). Le seau est bien solide si :
    1. vos utilisateurs utilisent l’ensemble de ce que votre outil est censé faire (performance du produit)
    2. si l’expérience qu’ils ont passé est suffisemment bonne pour qu’ils vous recommandent (à mesurer avec un NPS ou via une étude de provenance de votre acquisition)
    3. si vos clients payent seuls, sans besoin de votre assistance
  2. L’autre utilité est de comparer l’efficacité de plusieurs canaux d’acquisition différents (content marketing, adwords, print,…).
  3. Le dernière utilité est de pouvoir comparer différents segments de marché (utile en early stage). Si vous hésitez entre du B2B grand compte ou du B2B plutôt TPE, vous menez de front les deux marché sur une période donnée et vous comparez leur ratio LTV/CAC. Cela implique de mesurer pas mal de données en amont (temps passé surtout).

Deux types de business SaaS

Il y a deux types de business SaaS différents :

  1. ceux qui reposent principalement sur des contrats mensuels sans engagement. On calcule donc le chiffre d’affaires mensuellement. On l’appelle le MRR (revenu récurrent mensuel)
  2. ceux qui reposent principalement sur des contrats annuels. On calcule plutôt le CA en ARR (revenu récurrent annuel).

Les 3 éléments du contrats SaaS

Trois éléments définissent la variation de MRR / ARR :

  1. Nouveaux abonnements
  2. Résiliations (négatif)
  3. Upsell (ventes supplémentaires sur les clients existants)

Le MRR/ARR net est la somme des trois éléments.

L’importance des résiliations : le taux de churn

Lorsque vous débutez un business SaaS, les résiliations ne sont pas votre premier soucis. Si vous avez 100 clients et que votre taux de churn est de 3%, vous en perdez 3 par mois, vous arriverez certainement à en trouver 3 supplémentaires. Mais si vous en avez 10 000, vous en perdez 300 par mois, c’est moi facile. Regardez ce graphique qui illutre bien le phénomène :

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On voit vien que le revenu sans churn serait magique. Mais hélas ce n’est pas la réalité. Perfectionner son churn de quelques points permet de faire décoller ses revenus de manière significative.

Le pouvoir magique du churn négatif

La solution miracle pour éviter le churn, c’est d’avoir un churn négatif. Le churn négatif c’est quand :

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Il y a deux façons d’atteindre un churn négatif :

  1. avoir un tarif variable : faire payer au nombre de leads collectés, au nombre d’emails envoyés, etc… (ex: Mailchimp, Mixpanel,…)
  2. upseller ou cross-seller vos clients sur des versions plus chères de votre produits (briques ou modules supplémentaires, usage plus important)

Pour comprendre l’impact du churn négatif sur votre business, voici ce que donnent le revenu via analyse de cohortes (une cohorte est un groupe de clients qui ont souscrit sur le même mois ; l’analyse de cohorte permet de voir le revenu dans le temps de tous les clients qui nous ont rejoint au mois 1, mois 2 etc… ; ce sont des espèce de promos, ou des classes).

Dans le graphique ci-dessous, chaque cohorte est représenté par une couleur. On arrive donc à voir son évolution au court du temps.

Le graphique de gauche par d’un churn mensuel de +5%. On constate que le revenu de chaque cohorte diminue petit à peti jusqu’à devenir insignifiant après 20 mois (ça tombe bien ça correspond à notre durée de vie moyenne par client).Le MRR augmente rapidement mais suit une courbe logarithmique en plafonnant autour de 10k€.

Dans le graphique de droite, on a en revanche un churn négatif de 5%. Au lieu d’avoir des cohorte qui se réduisent jusqu’à l’exctiction, on aura du coup des cohorte qui finissent par grossir. Le revenu mensuel explose après 16 mois et suit une courbe exponentielle. Au mois 20, on fait presque 3 fois plus de MRR. L’exemple est exagéré, mais il permet de comprendre comment chaque point de churn en moins peut vous amener beaucoup de MRR en plus.

Conclusion

Le business du SaaS est relativement complexe. Il est surtout dépendant de quelques indicateurs bien définis. Les mesurer très tôt dans la création de sa startup peut s’avérer très complexe, par manque de données. Mais il ne faut pas négliger leur calcul. C’est en effet en adoptant cette logique que vous arriverez à maîtriser au mieux votre business une fois qu’il décolle.

N’hésitez pas à partager vos avis et vos expériences en commentaire de cet article.

 

 

Thomas Maître

Founder @ Vizir.co

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